Zurdos, derechos o mejor ¿ambidiestros?

El promedio de años de vida de las empresas es cada día más bajo, grandes y reconocidas organizaciones han desaparecido, en parte porque no han sabido o podido adaptarse a los nuevos entornos, más volátiles e inciertos.
Tiempo de lectura: 7 minutos
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El hecho de perdurar en el tiempo es más una excepción que una generalidad. Pero, ¿cuál es el factor común que tienen todas aquellas organizaciones que sí han sido capaces de adaptarse y cambiar?

En este artículo, hacemos una reflexión sobre la capacidad de ser ambidiestros, es decir, de poder realizar de manera simultánea acciones cuya naturaleza y objetivo sean contrapuestos, a través de la explotación de activos y la exploración de nuevos horizontes. Las investigaciones científicas han analizado una amplia cantidad de factores y situaciones que condicionan “el cambio” en las organizaciones, siendo la ambidestreza, una de las más relevantes y características de aquellas que lo han conseguido realizar de manera satisfactoria.

El objetivo del artículo no es aconsejar sobre qué y cómo desarrollar un negocio, sino por el contrario, reflexionar sobre algunos conceptos ampliamente estudiados, para invitar al lector a pensar sobre experiencias profesionales presentes y pasadas, y así tener una visión más clara sobre las situaciones que vivimos día tras día.  

¿Tenemos un problema que resolver?

¿Como las organizaciones sobreviven y perduran en el tiempo? Es una pregunta que ha generado y seguirá generando un amplio debate a los expertos en ciencias de la organización. Un estudio de la prestigiosa consultora McKinsey muestra que la edad de vida promedio de las organizaciones que cotizaban en el S&P500 en 1935 era de 90 años, en 1975 era de 30 años y en el 2005 de sólo 15 años. En otro extensivo estudio realizado por Louca and Mendonca (2002) enfocado en el sector industrial de Estados Unidos en el siglo XX, reporta que solo 28 de las iniciales 266 compañías, seguía en la lista de las principales compañías manufactureras del país en el período 1917-1997.

Podemos seguir listando estudios que evidencian que desarrollar una organización exitosa, perdurar y sobrevivir en un entorno turbulento y cambiante, es más una excepción que una generalidad. 

Pero por otro lado, la empresa alemana Mergenthaler Linotype (que actualmente realiza tipografías digitales), fue fundada en 1886 y ha sobrevivido exitosamente a tres revoluciones tecnológicas.  GKN comenzó como empresa del sector de minería de carbón y ahora es una exitosa fabricante de componentes de autos y aviones, con sus más de 245 años de vida. IBM que comenzó como fabricante de equipamiento para oficinas, hoy en día es principalmente una compañía de consultoría y servicios, con sus casi 110 años de vida. Por gran cantidad de casos de compañías que han fracasado o desaparecido, entre los cuales hay algunos casos sobresalientes como Kodak, Polaroid, PanAm o Bethlehem Steel; encontramos empresas que sí han logrado sobrevivir y perdurar. Por ende nos preguntamos ¿pueden las organizaciones adaptarse y cambiar? Y en el caso afirmativo ¿Cuál es la capacidad que le permite hacer ese cambio? 

Un poco de teoría por aquí

El reconocido investigador James March, en su obra ampliamente difundida (1991), nos propone que el principal desafío que presentan las organizaciones para adaptarse al entorno es encontrar el balance óptimo entre explotar sus activos y capacidades; y a su vez, explorar soluciones innovadoras que le permitan adaptar y cambiar su ventaja competitiva en un futuro. El gran problema de las organizaciones radica en dedicar el suficiente esfuerzo y convicción a explotar los recursos y negocios actuales para asegurar la solvencia económica del presente y al mismo tiempo dedicar el suficiente esfuerzo y convicción en explorar nuevas soluciones y negocios.

Con el paso del tiempo, las grandes organizaciones tienden a volverse más inertes y eficaces en la explotación de sus capacidades, pero más burocráticas y rígidas para adaptarse y explorar nuevos horizontes.  Por otro lado, las Start-ups tienen comportamientos más exploratorios, adaptando rápidamente sus estructuras y modelos de negocio, pero en muchos casos, fracasando a la hora de escalar en la explotación eficiente de dichos negocios. En este sentido, las organizaciones que han sido exitosas en adaptarse al entorno, sobrevivir y perdurar, son aquellas que han desarrollado la capacidad de realizar simultáneamente dos acciones opuestas, como lo es explotar y explorar capacidades y activos. En la teoría de las organizaciones, a este concepto se lo denomina ambidexterity o ambidestreza (Duncan, 1976). 

¿Ambidestreza? Te lo contamos con otras palabras

Pero dejando la teoría de lado, en la práctica ¿a que nos referimos con ser “ambidiestros”? A esta competencia la podemos ver desarrollada (o no) de diferentes maneras.  Por un lado, a nivel estructural, las empresas pueden generar áreas o departamentos dedicados al desarrollo de nuevos productos e innovación, a veces llamados ingeniería y desarrollo (de carácter exploratorio); mientras que gran parte de la estructura está orientada a crear valor a través de la explotación de sus activos, organizándose en departamentos como ventas, operaciones o compras. La particularidad de esta situación radica en que cada área tiene diferentes dinámicas, naturaleza, culturas de trabajo y objetivos.

Las áreas desarrolladas para explotar activos tienen mayor presión sobre objetivos claramente definidos en el corto/medio plazo y trabajan en contextos de baja incertidumbre. Para departamentos de innovación, los objetivos no están claramente definidos, porque no se conoce con precisión el producto a desarrollar en el futuro, ya que el contexto es más incierto y el horizonte temporal más extenso. Está comprobado que se requiere de ambas estructuras para que una organización pueda sobrevivir en el presente y perdurar en el futuro, pero un claro error sería suponer que se debe trabajar de una misma manera en ambas, es decir, presionar con objetivos en corto plazo a departamentos de innovación o no buscar deliberadamente la eficiencia en departamentos de operaciones. Esta es una problemática que enfrentan todas las organizaciones, como definir áreas cuyos objetivos son disimiles y contrapuestos de una manera armónica y eficaz. 

Según Charles Darwin «It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one that is most responsive to change»..

¿Ser ambidiestros será el factor clave del cambio?

Por otro lado, además de poner énfasis en las estructuras de las organizaciones, podemos analizar esta capacidad de ser ambidiestros a nivel individual o de equipos de trabajo. Dicho de otra manera, como un individuo puede mostrar comportamientos exploratorios y explotatorios de manera simultánea. Los primeros buscan cuestionar los conocimientos y formas de trabajo existentes, con un elevado grado de creatividad e innovación (explorando conocimientos); y los segundos orientados a realizar la tarea diaria de la manera más eficiente posible (explotando conocimientos). Está comprobado que en equipos de trabajo que presentan ambos comportamientos obtienen mejores resultados. Aquellos abocados solo a explotar los conocimientos establecidos (y de manera muy eficiente), generan resultados positivos pero poco novedosos; aquellos abocados a explorar de manera creativa nuevas soluciones o conocimientos, tienden a fallar a la hora de materializar o concretar sus ideas. Por ende, organizar equipos de trabajo en los que sus miembros puedan balancear flexibilidad con rigidez, eficiencia con creatividad -conceptos de naturaleza contrapuesta- generará resultados mejores para la empresa y sus unidades de negocio. En la teoría es muy fácil explicarlo, pero en la práctica pasa a ser uno de los desafíos más complejos que tienen los equipos de trabajo y sus líderes.

Conclusión

El objetivo de este artículo es poner sobre la mesa y reflexionar sobre algunos conceptos ampliamente estudiados en las ciencias de las organizaciones, pero quizás poco difundidos al público en general. Los ánimo a pensar en cada una de vuestras realidades. En su empresa, ¿están claramente diferenciadas ambos tipos de estructuras y la forma de trabajo de ellas? en sus equipos de trabajo, ¿les cuesta encontrar el balance óptimo entre creatividad y eficiencia? El primer paso en el análisis es ser consciente que estas situaciones existen y que aquellos que mejor lo entiendan, tendrán más posibilidades de actuar en consecuencia y finalmente, sobrevivir en el hoy y perdurar en el futuro.

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Esta es una “caja” de estrategias para el operador o trader, que le permite llevar adelante la optimización y minimización de errores, en la ejecución de tareas repetitivas dentro de una mesa de operaciones. Mejora de este modo la productividad y eficiencia del equipo de trabajo en el accionar diario.

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Tiene como objetivo tomar un monto en una moneda determinada a tasa entre plazos. Pensado para poder optimizar el curso de operaciones de tomar tasa a través de un algoritmo y no requiriendo una intervención activa de un operador.

Tiene como objetivo realizar una venta de un activo promediando un valor por debajo del máximo configurado. Está pensada para optimizar el flujo de una operación, consiguiendo el precio deseado sin la necesidad de la intervención de un operador. Se puede configurar el monto total a operar, el precio límite y por último el tamaño máximo de las órdenes.

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